Как управлять изменениями в компании

Как управлять изменениями в компании

Если на начальном этапе ведения бизнеса потребности в изменениях формируются под давлением опыта ее руководителей, видения ее сотрудников и общепринятых норм в определенной сфере деятельности, то сейчас потребность в переменах задает рынок. С появлением большего количества конкурентов для выживания и роста уже недостаточно просто привезти оборудование и показать его. Сейчас Вам необходимо предугадать цвет каемочки на тарелочке для демонстрации преимуществ, правильно определить канал коммуникации, по которому потребитель захочет о Вас услышать. Добавьте к этому краски, освещение, экспертность, вежливость и персонал, который подаст продукт именно в тот промежуток времени, который клиент пожелает.

Если оставить процессы, существовавшие еще 10 лет назад как есть, то вы непременно придете к краху.  И именно поэтому, если Вы хотите становиться или оставаться сильнее Ваших конкурентов, демонстрировать темпы роста большие, нежели темпы роста Вашего рынка, регулярные и постоянные изменения в компании необратимы, а управление этими изменениями станет одной из главный Ваших задач и основой роста Вашего бизнеса.

С Вашей стороны потребуется все больше и больше усилий для выявления потребностей в изменениях, для анализа причин и препятствий на пути к улучшениям, для вовлечения сотрудников в процесс преобразований, для следования намеченному плану и соблюдению последовательности преобразований.

Изменения бывают двух типов:

Toggle content goes here, click edit button to change this text.

Под «горящими» принято понимать такие, которые должны были внедрены еще вчера и еще до потери доли рынка, еще до снижения объемов продаж и роста. Еще до того момента, когда процессы компании стали неэффективными и стал очевиден факт, что текущими усилиями достижение достойных результатов уже невозможно.

Под «не горящими» мы понимаем, такие, при которых Компания находится в постоянном поиске новых и более современных методов ведения бизнеса, каналов коммуникации с потребителями, инструментов, методов и алгоритмов продаж, оптимизации и упрощения процессов, удешевления производства.

К сожалению, очень часто компании осознают необходимость изменений лишь тогда, когда оказываются в «хвосте уходящего поезда». В этот момент они начинают очень активно «махать шашками», пытаться за неделю изменить годами существующие бизнес-процессы, ритуалы и привычки сотрудников, установленные методы и алгоритмы действий. Сотрудники воспринимают инициативы без особого энтузиазма, но соглашаются с руководством и начинают работать уже по новым правилам. Так продолжается неделю-другую; все чаще сотрудники начинают озвучивать мысль о том, что новые методы совсем неэффективны, что инструменты не работают, что они начали тратить еще больше времени на выполнение одной и той же задачи. И уже через месяц, сотрудники продолжают работать  придерживаясь старых схем, коммуникаций и алгоритмов.

Непонимание сотрудниками целей, сути и смыла изменений;
Некорректная формулировка последовательности и направления изменений;
Навязывание сверху идей;
Неучастие причастных сотрудников в мозговом штурме рабочей группы;
Отсутствие мотивации к изменениям;
Жесткое ограничение времени;
Изменения касаются технической, организационной, но не личной области сотрудника.

Успех изменений во многом зависит как от самого руководства, так и от сотрудников в частности. Вероятность успешного процесса трансформации становится гораздо выше при наличии руководителя, обладающего определенным качествами и компетенциями. К наиболее значимым можно отнести:

Умение увидеть всю картину в целом;
Наличие энтузиазма;
Способность мотивировать и воодушевлять сотрудников и увлекать их за собой;
Готовность взять на себя ответственность;
Умение управлять конфликтными ситуациями.

Очень важной задачей руководителя является умение донести сущность и необходимость изменений до своих сотрудников и на конкретных примерах показать, что принцип «Мы так делали всегда и все было хорошо» — это принцип компаний без будущего. Необходимо сделать так, чтобы трансформация мышления относительно новых методов и подходов произошла в голове у каждого сотрудника, ведь никто лучше увлеченных изменениями заинтересованных сотрудников самой компании не обладает лучшими знаниями о взаимосвязях в отдельно взятом процессе или проекте

Наличие достаточного времени для участия в мероприятиях по изменениям;
Донесение видения целей и стратегии до как можно большего количества сотрудников;
Рабочие группы формируются таким образом, чтобы включать сотрудников каждого уровня области проведения изменений;
Наличие необходимых для проведения изменений ресурсов;
Непосредственное участие и поддержка со стороны руководства в разработке намечаемых изменений, создание коалиции между руководством и менеджерами;
Разбитие больших проектов на более мелкие и быстро реализуемые. Достижение пусть и небольших целей на начальном этапе, гарантирует повышение энтузиазма сотрудников для работы над большей целью;
Наличие журнала проекта, в котором бы указывались цели, критерии измерения, этапы действия, необходимые усилия, временные ограничения;
Закрепление новых подходов к корпоративной культуре компании;
Создание обратной связи и обеспечение в компании процесса непрерывных изменений.

Вовлекайте персонал в управление делами самой компании как можно раньше. Чем на более ранней стадии сотрудники будут вовлечены в процесс изменений, тем более значимыми они будут себя чувствовать для компании, тем больше существенной информации будет в исходной стадии процесса изменений.

Если даже самые незначительные замечания не руководящего состава компании будут услышаны руководителями и найдут свое отражение в программе изменений, это позволит минимизировать или даже вовсе убрать эффект «навязывания сверху». Добавится больше энтузиазма и желания реализовывать изменения.

Если сотрудник высказывает свою точку зрения на проблему и приводит аргументы, то это означает, что он берет на себя ответственность за обоснование своей точки зрения. Это, в свою очередь, свидетельствует о готовности такого сотрудника взять дальнейшую ответственность за процесс реализации своего мнения.

Осознание факта, что структура, методы или процессы стали неэффективными;
Создание коалиции руководства;
Понимание видения, целей и стратегии;
Налаживание эффективной коммуникации с сотрудниками, причастными к проблеме;
Создание проектной группы;
Разбивка сложных процессов на более простые и понятные;
Воодушевление достигнутыми успехами после внедрения первых и простых изменений.

Для того, чтобы «оставаться на плаву», а тем более претендовать на роль лидеров рынка, необходимо постоянно следить за тем, «куда дует ветер», необходимо всегда быть готовым к изменения, и, что еще лучше, генерировать идеи этих улучшений. Создайте систему, при которой сотрудники поощряются за проявленную инициативу, за возможность и умение донести и обосновать необходимость изменений, приводящих к повышению конкурентоспособности и рентабельности, к снижению издержек и увеличению продаж.  Создайте такие условия для работы, при которых сотрудники чувствовали бы себя значимыми и имеющими отношение к успехам компании, желали добиваться новых высот вместе с компанией. Ведь тем сильнее становится и тем быстрее растет компания, чем быстрее растут сотрудники в этой компании благодаря их же работе и их инициативам.